Домой Бизнес Антикризисный менеджмент

Антикризисный менеджмент

Стратегия доктора Хауса

Когда становится ясно, что дела, мягко говоря, идут не лучшим образом, перед руководством компании встает вопрос: что делать? Тут всё, как в обыденной жизни: заболел — звони врачу. Только в ситуации с терпящим бедствие бизнесом на помощь приходит антикризисный менеджер. И сравнение с медициной — не случайно.

«Спасение утопающих дело рук самих утопающих» — кто придумал этот знаменитый лозунг для клуба «Картонажник» в городе Васюки, доподлинно неизвестно. Но совершенно точно одно: он абсолютно не соответствует действительности, и зачастую даже вредит. Взяв его на вооружение, многие впоследствии об этом жалеют. Это как самолечение, когда шансов на благополучный исход остается немного. Проблемы не только не решаются, а нарастают, как снежный ком, грозя подмять под себя того самого утопающего. И все, что ему остается впоследствии — задумчиво сидеть и размышлять: а что это, собственно было? Мог ли я пойти другим путём? Можно ли еще что-то исправить?

Это аллегорическое предисловие наглядно характеризует ситуацию, в которую не раз, и не два попадал любой бизнес и любое предприятие — от частного магазинчика до глобальных корпораций. Неприятное слово «кризис» звучало в тысячах кабинетов по всему миру, без исключений. Apple, Ford, Samsung, Subaru — далеко не полный список бизнес-гигантов, ходивших по кризисному лезвию. Возможно, простым смертным все эти истории и покажутся чудом. Но в реальности, за фасадом сказочных «хэппи-эндов», в историях спасения бизнеса скрыта чёткая и слаженная работа, основанная на математических расчётах, глубоком анализе и тонких психологических моментах. Всё вместе это называется антикризисным управлением.

Когда становится ясно, что дела, мягко говоря, идут не лучшим образом, перед руководством компании встает вопрос: что делать? Тут всё, как в обыденной жизни: заболел — звони врачу. Только в ситуации с терпящим бедствие бизнесом на помощь приходит антикризисный менеджер. И сравнение с медициной — не случайно. Алгоритм действий похож до мелочей: предварительный осмотр, диагноз, назначение лечения, само лечение и констатация факта выздоровления. Хороший антикризисный менеджер — это талантливый врач для больного бизнеса. Как знаменитый доктор Хаус. В его арсенале: доскональное знание предмета, критический ум, отличные аналитические способности, здоровый цинизм, и, самое главное, — любовь к своему делу.

Чаще всего работа антикризисного менеджера остается в тени. Это вообще очень деликатная тема — почти врачебная тайна. В антикризисном управлении, как и в медицине, существуют свои энциклопедии, антологии и хрестоматии о самых интересных и сложных случаях из практики.

Именно таким «случаем» стал для антикризисного управляющего Оксаны Игнатьевой петербургский приборостроительный гигант — холдинг «Теплоком» и его масштабная реструктуризация, о которой так много говорили в профессиональной среде.
Придя в компанию на самом сложном этапе — общей реорганизации всей структуры холдинга, она должна была продумать и внедрить в жизнь предприятия стратегию не только спасительную, но и перспективную, с прицелом не на один год вперед.

Оксана, чем было обусловлено ваше появление в холдинге «Теплоком»?
Любая проблема в жизнедеятельности предприятия обусловлена несколькими факторами. Чаще всего это достигший своеобразной точки кипения внутренний кризис: либо влияние на процесс управления и производства глобального экономического кризиса в стране и мире, либо — и то, и другое вместе. На момент моего появления в «Теплокоме» положение компании, мягко выражаясь, сложно было назвать стабильным. Я увидела огромную махину, под которой шатались опоры. И моей основной задачей стал поиск решения, как зафиксировать, а затем вбить эти сваи настолько глубоко, чтобы ни одно колебание сейсмической кризис-активности уже не смогло повредить компании.

С чего вы начали?
Первое, с чего нужно начинать — это оценка. Может ли предприятие генерировать добавочную стоимость, имеет ли смысл вообще за все это браться. Потому что если тот продукт, или та услуга, которую оказывает компания, не может генерировать добавочную стоимость, не может приносить маржу, оно не прибыльно. В этом случае вопрос стоит о ликвидации и о перераспределении активов компании. В случае с «Теплокомом» оценка показала скорее положительный результат. Поэтому первым этапом стала не ликвидация, а сбор проблемной и просроченной дебиторской задолженности — основных активов компании. Именно они должны были, в итоге, помочь реализовать и завершить реструктуризацию холдинга.

Но в классической схеме по выводу предприятия из кризиса есть еще один важный момент — так называемый человеческий фактор…
Да, это так. Наряду с решением задач по оценке активов компании необходима работа с топ-менеджментом и ключевым составом сотрудников. Каждый из них знает компанию изнутри, обладает большим опытом, готов им поделиться. Но не каждый готов принять грядущие изменения. Это непростая ситуация, но ее тоже приходится решать, действуя в рамках обоюдной пользы и порядочности.

Хорошо, а как быть с рядовыми работниками холдинга? Ведь их насчитывалась не одна сотня?
У нас изначально стояла задача привести «Теплоком» к единой производственно-сбытовой базе. На этом пути нам пришлось «порезать» огромный холдинг, в котором, в его лучшие времена, было порядка 40 компаний, и оставить всего три направления: производство, продажи и развитие, а также корпоративный центр. Например, по производству мы думали, как сохранить технико-технологический персонал. Именно эти люди являются самой большой ценностью: они носители знаний об уникальной технологии, которая нарабатывалась четверть века. Именно эти люди и есть та самая добавочная стоимость — те, кто ее создает.

Как сотрудники холдинга отнеслись к переменам?
На момент моего прихода в «Теплоком», в разгар кризиса, люди очень устали. Их нужно было успокоить, перезагрузить, мотивировать. Я отметила интересный факт: чаще всего паническим атакам и депрессиям подвержены именно технари, инженеры. Поэтому моей первой задачей в этом направлении стала борьба с устоявшейся депрессией персонала. При грамотном подходе это несложно, просто долго. С людьми надо работать, им обязательно нужно давать обратную связь. Показывать, что есть динамика в решении проблемы. И тогда они начинают верить. А когда люди тебе верят, любой кризис можно пережить.

Но кроме решения внутренних проблем нельзя забывать и о внешнем контуре,о рынке. Каким образом вам это удалось?
Преодолеть кризис только решением внутренних проблем наверняка невозможно?
Совершенно верно. Внутри компании управленческий кризис обычно не виден, это крайне субъективный фактор. А вот снаружи его начинают чувствовать очень быстро. Рынок всё подмечает: демпинги, бешеное выкидывание денег, какие-то программы… Клиенты, дилеры, потребители, все начинают реагировать. Всего два года кризиса — и рынок перестал верить компании. Вплоть до того, что люди, когда мы приезжали на переговоры, говорили: «Слушайте, вы же там банкротитесь, у вас всё плохо, ваши конкуренты говорят, что вас уже нет, смотрите — нам даже бумажки принесли…». И это тоже некий кризис веры, который нужно было преодолеть.
Как мы это сделали? Это была методичная работа, и разговоры буквально с каждым, глаза в глаза. В такой ситуации очень важен фактор открытости. Например, мы устроили дилерскую конференцию, куда съехались люди со всей страны. Многие спрашивали: зачем вы это делаете, ведь можно было сэкономить. Но это был не тот случай, чтобы экономить. Нужно было собраться, нужно было поговорить с людьми, нужно было честно сказать, что были проблемы, но теперь мы работаем и выходим из кризиса, показать, что у холдинга всё в порядке, сказать и показать, что этом говорят наши показатели продаж, их ежемесячный рост. Это сработало.

Получается, что у вас есть собственная стратегия по выводу производственного предприятия из кризиса. Как эта схема работает в «Теплокоме»? Расскажите о результатах.
Можно сказать и так. Я могу назвать три основных фактора. В первую очередь — это работа с персоналом, во вторую — работа с финансами. И в третью очередь — работа с технологиями. Технологии и деньги можно менять местами, но вот персонал точно на первом месте. Если у тебя будут деньги и технологии, но не будет людей, которые добросовестно и хорошо будут выполнять свою работу, то у тебя не будет никакого бизнеса.
Я знаю, что наша стратегия по выходу из кризиса приносит плоды. Это видно хотя бы по тому, как развернулось производство. Компания работает, компания производит, компания продает, компания генерирует прибыль. Наконец-то отлажен бизнес-процесс. Это то, чего мы добивались. Все остальное — лирика.

Ваш прогноз относительно дальнейшего развития холдинга.
Сейчас мы работаем «с колёс»: что произвели, то и продали. Но совсем скоро у нас будет возможность удовлетворить и второй эшелон наших покупателей. Я имею в виду хороший запас на складе, чтобы клиенты могли в любой момент забрать товар. Я полагаю, что в ближайшие семь-девять месяцев «Теплоком» окончательно вернется на свои позиции в каждом из бизнес-процессов: обеспечивающая логистика, обеспечивающие закупки, стабильное качественное производство. То есть к полному удовлетворению всех потребностей клиентов. Это крайне важно.

Оксана, почему именно антикризисное управление? Ведь помимо экономического образования, вы еще и программист.
Программирование — это интересно, но все-таки не моё. Там не хватает драйва.
А антикризис — это адреналин. Это экстренные вопросы, которые нужно решать «здесь и сейчас», вопросы, которые другим оказались не под силу. Это умение «читать» людей и грамотно использовать этот навык, это настаивание на своём, это вызов, это борьба. Антикризисное управление — это быстрота реакции и игра на опережение. Осторожность и экстрим в одном флаконе. Ну как это может не нравится?! В какой-то момент я поняла, что это — моё. У меня получается, я это умею. Я хочу и дальше двигаться в этом направлении.

Вы и в обыденной жизни такой экстремал, или только в работе?
Я занималась единоборствами, у меня есть звание мастера спорта по борьбе. Откатала восемь сезонов на сноуборде, занимаюсь вейкбордом. Десять лет подряд я ездила на мотогонки — авария меня немного выбила из колеи. Да и рождение ребенка притормозило байкерский запал. Хотя, знаете, я сейчас подумала… Видимо, да, я экстремал. Постоянно хочется «добрать» адреналина!